DISEÑOS ORGANIZACIONALES
El diseño organizacional es el arte de organizar el
trabajo y crear mecanismos de coordinación que faciliten la implementación de
la estrategia, el flujo de Procesos y el relacionamiento entre las personas y
la organización, con el fin de lograr productividad y competitividad
El gran reto del diseño organizacional, es la construcción de una estructura y puestos de trabajo, flexibles, sencillos alineados con estrategia, los procesos, la cultura y el nivel de evolución de la organización, con el fin lograr los resultados y la productividad mediante la organización del trabajo y la distribución adecuada de las cargas laborales.
El diseño organizacional es un proceso, donde los gerentes toman decisiones, donde los miembros de la organización ponen en práctica dicha estrategia. El diseño organizacional hace que los gerentes dirijan la vista en dos sentidos; hacia el interior de su organización y hacia el exterior de su organización.
El gran reto del diseño organizacional, es la construcción de una estructura y puestos de trabajo, flexibles, sencillos alineados con estrategia, los procesos, la cultura y el nivel de evolución de la organización, con el fin lograr los resultados y la productividad mediante la organización del trabajo y la distribución adecuada de las cargas laborales.
El diseño organizacional es un proceso, donde los gerentes toman decisiones, donde los miembros de la organización ponen en práctica dicha estrategia. El diseño organizacional hace que los gerentes dirijan la vista en dos sentidos; hacia el interior de su organización y hacia el exterior de su organización.
Modelos
Conceptuales
Por Diseño se entiende la descripción y clasificación de las unidades sociales según sus fines y objetivos; la organización por su parte, aunque ya hemos hecho manifiestas importantes visiones teóricas al respecto, son unidades sociales conscientemente coordinadas que en razón a metas pre-establecidas, y a una comprensión de las condiciones reales de su entorno, funcionan de manera continua para alcanzar sus expectativas de fortalecimiento y desarrollo.
En razón de esto definimos como diseños Organizacionales la descripción y clasificación de las unidades de una organización, en razón a las funciones, líneas de mando, departamentos, normativas y estilos gerenciales de la toma de decisión, con el objetivo de dar respuestas a situaciones históricas concretas.
Por Diseño se entiende la descripción y clasificación de las unidades sociales según sus fines y objetivos; la organización por su parte, aunque ya hemos hecho manifiestas importantes visiones teóricas al respecto, son unidades sociales conscientemente coordinadas que en razón a metas pre-establecidas, y a una comprensión de las condiciones reales de su entorno, funcionan de manera continua para alcanzar sus expectativas de fortalecimiento y desarrollo.
En razón de esto definimos como diseños Organizacionales la descripción y clasificación de las unidades de una organización, en razón a las funciones, líneas de mando, departamentos, normativas y estilos gerenciales de la toma de decisión, con el objetivo de dar respuestas a situaciones históricas concretas.
La Estructura
de Equipos
Rompe las barreras, nos dice Robbins (1996), departamentales y se descentraliza la toma de decisiones al nivel del equipo de trabajo. Las estructuras de equipo también exigen que los empleados sean generalistas así como especialistas. La organización Virtual por su parte, es una estructura pequeña que contrata extremadamente la mayor parte de sus funciones comerciales. En términos estructurales, la organización virtual está muy centralizada, con poca o ninguna departamentalización.
La organización sin fronteras fue acuñada a Jack Welch, presidente del Consejo Directivo de General Electric, esta nueva visión organizacional debe entenderse como la ruptura de paredes y copas que atrapan a la gente, inhiben su creatividad, malgastan el tiempo, limitan la visión y ahogan los sueños y, sobre todo, retrasan las cosas.
Este enfoque busca que en las organizaciones se elimine la cadena de mando (tiene tramos de control limitados)y se reemplace los departamentos con equipos a los que se le han cedido facultades para que tomen decisiones en razón al interés de las metas de la organización y en razón al equilibrio laboral de unas relaciones humanas cónsonas con la equidad y el respeto a las ideas.
La utilización de un modelo u otro por parte de las hombres que tienen a su cargo el diseño organizacional, no obedece más que a las condiciones a las cuales se ven expuestas las organizaciones. Si después de un estudio minucioso se determina que las debilidades de una empresa obedecen a la falta de un criterio gerencial que dé más dinamismo y participación a los empleados, es indudable que se escogerá la organización sin fronteras, o en su defecto otra que brinde las condiciones de flexibilidad necesarias para dar cabina a la creatividad y a la participación de los trabajadores.
Así como en el caso de los modelos mecánicos y orgánicos, que de acuerdo a la estrategia, el tamaño, la tecnología y el ambiente, definen su utilización, en las nuevas tendencias hay esta referencia para poder asumir conscientemente una visualización más clara acerca de la estructura organizacional. La estrategia se vale de las opciones de innovación, imitación y minimización de costos.
El tamaño de la Organización
Condiciona los alcances del modelo, dado que una organización extremadamente grande no podría asumir modelos que se inspiren en una comunicación directa entre todos los eslabones de la cadena (quizás podría hacerse el intento), porque se volvería el asunto en interminables intervenciones y replanteamientos de objetivos. En fin, el tamaño nos dice a qué podemos atenernos y con qué podemos contar a la hora de diseñar un modelo organizacional.
La tecnología
Nos brinda la percepción del tipo de avance de nuestra organización, del mismo modo que nos permite ubicar la misma en el renglón de criterios de alta, media o baja producción, por los mecanismos de síntesis de procesos del cual se vale. Y el ambiente nos aparece como el reflejo de instituciones o fuerzas fuera de la organización que pueden afectar el desempeño de la misma, pero que una vez detectadas nos permiten dinamizar efectivamente los procesos de cambio.
El ambiente
Se nos presenta en tres dimensiones claves:
- la capacidad, que se refiere al grado en que se puede soportar el crecimiento;
- la vitalidad, el grado de inestabilidad de la organización; y
- la complejidad, el grado de heterogeneidad y concentración entre los elementos ambientales.
Para entender la realidad de nuestro tiempo es necesario primero conocer en qué medida nosotros hemos cambiado con relación a las generaciones que a finales del siglo XIX, construyeron las modernas bases de la Sociedad Industrial. Hebert Marcuse, filósofo alemán, decía, en su clásica obra "El Hombre unidimensional", que el hombre cada día se identificaba más con ese plano batallador de edificar una Sociedad Humana en medio de otra que erige como valores el consumismo y la demencia de una preocupación mayor por el "tener" que por el "ser".
Rompe las barreras, nos dice Robbins (1996), departamentales y se descentraliza la toma de decisiones al nivel del equipo de trabajo. Las estructuras de equipo también exigen que los empleados sean generalistas así como especialistas. La organización Virtual por su parte, es una estructura pequeña que contrata extremadamente la mayor parte de sus funciones comerciales. En términos estructurales, la organización virtual está muy centralizada, con poca o ninguna departamentalización.
La organización sin fronteras fue acuñada a Jack Welch, presidente del Consejo Directivo de General Electric, esta nueva visión organizacional debe entenderse como la ruptura de paredes y copas que atrapan a la gente, inhiben su creatividad, malgastan el tiempo, limitan la visión y ahogan los sueños y, sobre todo, retrasan las cosas.
Este enfoque busca que en las organizaciones se elimine la cadena de mando (tiene tramos de control limitados)y se reemplace los departamentos con equipos a los que se le han cedido facultades para que tomen decisiones en razón al interés de las metas de la organización y en razón al equilibrio laboral de unas relaciones humanas cónsonas con la equidad y el respeto a las ideas.
La utilización de un modelo u otro por parte de las hombres que tienen a su cargo el diseño organizacional, no obedece más que a las condiciones a las cuales se ven expuestas las organizaciones. Si después de un estudio minucioso se determina que las debilidades de una empresa obedecen a la falta de un criterio gerencial que dé más dinamismo y participación a los empleados, es indudable que se escogerá la organización sin fronteras, o en su defecto otra que brinde las condiciones de flexibilidad necesarias para dar cabina a la creatividad y a la participación de los trabajadores.
Así como en el caso de los modelos mecánicos y orgánicos, que de acuerdo a la estrategia, el tamaño, la tecnología y el ambiente, definen su utilización, en las nuevas tendencias hay esta referencia para poder asumir conscientemente una visualización más clara acerca de la estructura organizacional. La estrategia se vale de las opciones de innovación, imitación y minimización de costos.
El tamaño de la Organización
Condiciona los alcances del modelo, dado que una organización extremadamente grande no podría asumir modelos que se inspiren en una comunicación directa entre todos los eslabones de la cadena (quizás podría hacerse el intento), porque se volvería el asunto en interminables intervenciones y replanteamientos de objetivos. En fin, el tamaño nos dice a qué podemos atenernos y con qué podemos contar a la hora de diseñar un modelo organizacional.
La tecnología
Nos brinda la percepción del tipo de avance de nuestra organización, del mismo modo que nos permite ubicar la misma en el renglón de criterios de alta, media o baja producción, por los mecanismos de síntesis de procesos del cual se vale. Y el ambiente nos aparece como el reflejo de instituciones o fuerzas fuera de la organización que pueden afectar el desempeño de la misma, pero que una vez detectadas nos permiten dinamizar efectivamente los procesos de cambio.
El ambiente
Se nos presenta en tres dimensiones claves:
- la capacidad, que se refiere al grado en que se puede soportar el crecimiento;
- la vitalidad, el grado de inestabilidad de la organización; y
- la complejidad, el grado de heterogeneidad y concentración entre los elementos ambientales.
Para entender la realidad de nuestro tiempo es necesario primero conocer en qué medida nosotros hemos cambiado con relación a las generaciones que a finales del siglo XIX, construyeron las modernas bases de la Sociedad Industrial. Hebert Marcuse, filósofo alemán, decía, en su clásica obra "El Hombre unidimensional", que el hombre cada día se identificaba más con ese plano batallador de edificar una Sociedad Humana en medio de otra que erige como valores el consumismo y la demencia de una preocupación mayor por el "tener" que por el "ser".
Cultura
organizacional: definición, creación y perpetuación
El tema
de la cultura organizacional ha sido tocado desde el clásico de Mead “Mind, Self and Society” (1934). En 1966, Berguer y Luckman retoman el tema
desde la perspectiva de la construcción de modelos de conducta social analizado desde el punto de vista de la
interacción simbólica entre los miembros de un grupo, pero en esencia, hay dos
escuelas básicas para explicar y definir la cultura, la escuela de los
adaptacionistas (adaptationist) o de comportamiento observable y la
escuela de los idealistas o de sistemas de ideas (ideational).
La
escuela adaptacionista mira la cultura como un patrón evolutivo de sistemas de
conducta transmitidos a los miembros de la comunidad u organización para que
puedan lidiar con su ambiente social. Esta enfoca en el desarrollo de la
cultura a través del tiempo (diachronic). Por otro lado, la escuela
idealista expresa que la cultura reside en la mente del individuo o individuos,
en forma de un sistema de ideas, creencias y valores compartidos, distinto al
sistema social, pero a la vez fuertemente interrelacionado con éste.
Pero es
Schein (1984) quien crea un
modelo integrado de estas dos escuelas en tres niveles:
-
Primer nivel
-Lo observable, lo que dicen que no es necesariamente lo que creen, se
encuentran la tecnología, arte, patrones de comportamiento que se ven y se
escuchan y otros difíciles de interpretar si no se ven en concordancia con los
otros dos niveles.
-
Segundo nivel
-revela cómo las personas explican y racionalizan lo que hacen y dicen como
comunidad y cómo el primer nivel les hace sentido en ese contexto.
-
Tercer nivel
-ideas y supuestos de las personas que gobiernan su justificación y su conducta
son los que los miembros de la comunidad comparten. Este nivel explica los
niveles primero y segundo.
Componentes
de la cultura
Los
componentes de la cultura citados en las investigaciones son varios: creencias,
ideologías, actitudes, artefactos y valores. Las creencias son lo que pensamos
que ocurre en la realidad dentro de nuestras referencias particulares. Se
dividen en varios tipos:
-
Creencias primitivas -representa su verdad básica sobre la realidad física,
social y la naturaleza de el subsistema de valores en el que las personas más
compromiso tienen. Son creencias en las que hay un consenso total. Por ejemplo,
tu nombre.
-
Creencias primitivas pero sin consenso -creencias que las personas se
han ido formando según la interacción con el mundo que los rodea. Por ejemplo,
un niño que vive en un hogar con violencia cree que el mundo es hostil.
-
Creencias desarrolladas por autoridad -son derivadas de las dos primeras y su
interacción con la comunidad.
Las ideologías
Son
patrones de creencias compartidos que unen a los individuos. Las ideologías
corporativas llevan a los empleados a la conducta consecuente con las mismas
que pueden impactar inclusive su vida familiar y hasta decisiones financieras;
la casa que tienen el carro que manejan, el colegio de los hijos, sus amistades
y hasta el partido político de su preferencia (Golembiewski, 1979).
Las actitudes
Son
basadas en los valores y creencias expresan los sentimientos de los empleados y
predisponen su conducta (Fishbein & Ajzen, 1975). Es una predisposición a
evaluar en forma positiva o negativa una cosa o idea. Las actitudes al igual
que los valores son aprendidas y tienen tres componentes uno cognoscitivo o
relativo a ideas, creencias, información; uno afectivo o relacionado con los
sentimientos y el conductual, o sea, la conducta que se observa hacia esa cosa.
Estos tres elementos tienen que coexistir en forma armoniosa, ser congruentes y
consistentes. Si hay inconsistencia entre los tres se crea una incomodidad
psicológica. La persona puede tomar acción (cambio en conducta) para reducir la
incomodidad psicológica o justificar la conducta.
Los artefactos
Son
elementos tales como la forma de vestir de la gente, la arquitectura y hasta
las tecnologías empleadas (Schein, 1984).
Los
valores son uno de los componentes más importantes de la cultura. Para Rokeach
(1968) los valores “tienen que ver con modos de conducta o aspiraciones (end-states)
que tenemos durante nuestra existencia... son creencias permanentes de que
cierto patrón de conducta es preferible desde el punto de vista personal o
social a un patrón de conducta alterno...una vez un valor es internalizado se
convierte consciente o inconscientemente en un criterio estándar para guiar la
acción, para desarrollar y mantener actitudes sobre objetos o situaciones
relevantes, para justificar nuestras acciones y actitudes o las acciones y
actitudes de otros y para juzgar desde el punto de vista moral a nosotros
mismos y a los demás y para compararnos con otros.
El valor
Es un
estándar empleado para influenciar los valores, actitudes y acciones de al
menos otros – nuestros hijos por ejemplo...”. Según Rokeach (1968), pues los
valores que cumplen con el objetivo de darle dirección a la conducta (valores
instrumentales) o llevarnos a sostener ciertas aspiraciones (valores
terminales). La forma que se manifiesta la conducta depende de la jerarquía de
los valores que tenemos en nuestra mente.
DESARROLLO
ORGANIZACIONAL
El doctor Richard Beckhard. La define como "Un esfuerzo: (a) planeado, (b) que cubre a la organización, (c) administrado de desde la alta dirección (d) que incrementa la efectividad y la salud de la organización, mediante (e) la intervención deliberada en los procesos de la organización utilizando el conocimiento de las ciencias de la conducta".
Puno de partida del Desarrollo organizacional
El punto de partida del desarrollo organizacional es la credibilidad, la organización debe propender por una condición en la cual llegue a ser creíble en sus procesos, en sus productos y servicios. Creíble para sus clientes externos e internos; una credibilidad que no se agota en la puesta en marcha y terminación de un proceso, sino que pervive con la continuidad de la empresa, y se acrecienta en el tiempo.
