DISEÑOS, CULTURA, CAMBIO Y DESARROLLO ORGANIZACIONAL

DISEÑOS ORGANIZACIONALES

El diseño organizacional es el arte de organizar el trabajo y crear mecanismos de coordinación que faciliten la implementación de la estrategia, el flujo de Procesos y el relacionamiento entre las personas y la organización, con el fin de lograr productividad y competitividad

El gran reto del diseño organizacional, es la construcción de una estructura y puestos de trabajo, flexibles, sencillos alineados con estrategia, los procesos, la cultura y el nivel de evolución de la organización, con el fin lograr los resultados y la productividad mediante la organización del trabajo y la distribución adecuada de las cargas laborales.

El diseño organizacional es un proceso, donde los gerentes toman decisiones, donde los miembros de la organización ponen en práctica dicha estrategia. El diseño organizacional hace que los gerentes dirijan la vista en dos sentidos; hacia el interior de su organización y hacia el exterior de su organización.

Modelos Conceptuales

Por Diseño se entiende la descripción y clasificación de las unidades sociales según sus fines y objetivos; la organización por su parte, aunque ya hemos hecho manifiestas importantes visiones teóricas al respecto, son unidades sociales conscientemente coordinadas que en razón a metas pre-establecidas, y a una comprensión de las condiciones reales de su entorno, funcionan de manera continua para alcanzar sus expectativas de fortalecimiento y desarrollo.

En razón de esto definimos como diseños Organizacionales la descripción y clasificación de las unidades de una organización, en razón a las funciones, líneas de mando, departamentos, normativas y estilos gerenciales de la toma de decisión, con el objetivo de dar respuestas a situaciones históricas concretas.

La Estructura de Equipos

Rompe las barreras, nos dice Robbins (1996), departamentales y se descentraliza la toma de decisiones al nivel del equipo de trabajo. Las estructuras de equipo también exigen que los empleados sean generalistas así como especialistas. La organización Virtual por su parte, es una estructura pequeña que contrata extremadamente la mayor parte de sus funciones comerciales. En términos estructurales, la organización virtual está muy centralizada, con poca o ninguna departamentalización.

La organización sin fronteras fue acuñada a Jack Welch, presidente del Consejo Directivo de General Electric, esta nueva visión organizacional debe entenderse como la ruptura de paredes y copas que atrapan a la gente, inhiben su creatividad, malgastan el tiempo, limitan la visión y ahogan los sueños y, sobre todo, retrasan las cosas.

Este enfoque busca que en las organizaciones se elimine la cadena de mando (tiene tramos de control limitados)y se reemplace los departamentos con equipos a los que se le han cedido facultades para que tomen decisiones en razón al interés de las metas de la organización y en razón al equilibrio laboral de unas relaciones humanas cónsonas con la equidad y el respeto a las ideas.

La utilización de un modelo u otro por parte de las hombres que tienen a su cargo el diseño organizacional, no obedece más que a las condiciones a las cuales se ven expuestas las organizaciones. Si después de un estudio minucioso se determina que las debilidades de una empresa obedecen a la falta de un criterio gerencial que dé más dinamismo y participación a los empleados, es indudable que se escogerá la organización sin fronteras, o en su defecto otra que brinde las condiciones de flexibilidad necesarias para dar cabina a la creatividad y a la participación de los trabajadores.

Así como en el caso de los modelos mecánicos y orgánicos, que de acuerdo a la estrategia, el tamaño, la tecnología y el ambiente, definen su utilización, en las nuevas tendencias hay esta referencia para poder asumir conscientemente una visualización más clara acerca de la estructura organizacional. La estrategia se vale de las opciones de innovación, imitación y minimización de costos.

El tamaño de la Organización

Condiciona los alcances del modelo, dado que una organización extremadamente grande no podría asumir modelos que se inspiren en una comunicación directa entre todos los eslabones de la cadena (quizás podría hacerse el intento), porque se volvería el asunto en interminables intervenciones y replanteamientos de objetivos. En fin, el tamaño nos dice a qué podemos atenernos y con qué podemos contar a la hora de diseñar un modelo organizacional.

La tecnología

Nos brinda la percepción del tipo de avance de nuestra organización, del mismo modo que nos permite ubicar la misma en el renglón de criterios de alta, media o baja producción, por los mecanismos de síntesis de procesos del cual se vale. Y el ambiente nos aparece como el reflejo de instituciones o fuerzas fuera de la organización que pueden afectar el desempeño de la misma, pero que una vez detectadas nos permiten dinamizar efectivamente los procesos de cambio.

El ambiente

Se nos presenta en tres dimensiones claves:
- la capacidad, que se refiere al grado en que se puede soportar el crecimiento;
- la vitalidad, el grado de inestabilidad de la organización; y
- la complejidad, el grado de heterogeneidad y concentración entre los elementos ambientales.

Para entender la realidad de nuestro tiempo es necesario primero conocer en qué medida nosotros hemos cambiado con relación a las generaciones que a finales del siglo XIX, construyeron las modernas bases de la Sociedad Industrial. Hebert Marcuse, filósofo alemán, decía, en su clásica obra "El Hombre unidimensional", que el hombre cada día se identificaba más con ese plano batallador de edificar una Sociedad Humana en medio de otra que erige como valores el consumismo y la demencia de una preocupación mayor por el "tener" que por el "ser".

Cultura organizacional: definición, creación y perpetuación

El tema de la cultura organizacional ha sido tocado desde el clásico de Mead “Mind, Self and Society” (1934). En 1966, Berguer y Luckman retoman el tema desde la perspectiva de la construcción de modelos de conducta social analizado desde el punto de vista de la interacción simbólica entre los miembros de un grupo, pero en esencia, hay dos escuelas básicas para explicar y definir la cultura, la escuela de los adaptacionistas (adaptationist) o de comportamiento observable y la escuela de los idealistas o de sistemas de ideas (ideational).

La escuela adaptacionista mira la cultura como un patrón evolutivo de sistemas de conducta transmitidos a los miembros de la comunidad u organización para que puedan lidiar con su ambiente social. Esta enfoca en el desarrollo de la cultura a través del tiempo (diachronic). Por otro lado, la escuela idealista expresa que la cultura reside en la mente del individuo o individuos, en forma de un sistema de ideas, creencias y valores compartidos, distinto al sistema social, pero a la vez fuertemente interrelacionado con éste.

Pero es Schein (1984) quien crea un modelo integrado de estas dos escuelas en tres niveles:

- Primer nivel -Lo observable, lo que dicen que no es necesariamente lo que creen, se encuentran la tecnología, arte, patrones de comportamiento que se ven y se escuchan y otros difíciles de interpretar si no se ven en concordancia con los otros dos niveles.

- Segundo nivel -revela cómo las personas explican y racionalizan lo que hacen y dicen como comunidad y cómo el primer nivel les hace sentido en ese contexto.

- Tercer nivel -ideas y supuestos de las personas que gobiernan su justificación y su conducta son los que los miembros de la comunidad comparten. Este nivel explica los niveles primero y segundo.

Componentes de la cultura

Los componentes de la cultura citados en las investigaciones son varios: creencias, ideologías, actitudes, artefactos y valores. Las creencias son lo que pensamos que ocurre en la realidad dentro de nuestras referencias particulares. Se dividen en varios tipos:

- Creencias primitivas -representa su verdad básica sobre la realidad física, social y la naturaleza de el subsistema de valores en el que las personas más compromiso tienen. Son creencias en las que hay un consenso total. Por ejemplo, tu nombre.

- Creencias primitivas pero sin consenso -creencias que las personas se han ido formando según la interacción con el mundo que los rodea. Por ejemplo, un niño que vive en un hogar con violencia cree que el mundo es hostil.

- Creencias desarrolladas por autoridad -son derivadas de las dos primeras y su interacción con la comunidad.

Las ideologías

Son patrones de creencias compartidos que unen a los individuos. Las ideologías corporativas llevan a los empleados a la conducta consecuente con las mismas que pueden impactar inclusive su vida familiar y hasta decisiones financieras; la casa que tienen el carro que manejan, el colegio de los hijos, sus amistades y hasta el partido político de su preferencia (Golembiewski, 1979).

Las actitudes

Son basadas en los valores y creencias expresan los sentimientos de los empleados y predisponen su conducta (Fishbein & Ajzen, 1975). Es una predisposición a evaluar en forma positiva o negativa una cosa o idea. Las actitudes al igual que los valores son aprendidas y tienen tres componentes uno cognoscitivo o relativo a ideas, creencias, información; uno afectivo o relacionado con los sentimientos y el conductual, o sea, la conducta que se observa hacia esa cosa. Estos tres elementos tienen que coexistir en forma armoniosa, ser congruentes y consistentes. Si hay inconsistencia entre los tres se crea una incomodidad psicológica. La persona puede tomar acción (cambio en conducta) para reducir la incomodidad psicológica o justificar la conducta.

Los artefactos

Son elementos tales como la forma de vestir de la gente, la arquitectura y hasta las tecnologías empleadas (Schein, 1984).

Los valores son uno de los componentes más importantes de la cultura. Para Rokeach (1968) los valores “tienen que ver con modos de conducta o aspiraciones (end-states) que tenemos durante nuestra existencia... son creencias permanentes de que cierto patrón de conducta es preferible desde el punto de vista personal o social a un patrón de conducta alterno...una vez un valor es internalizado se convierte consciente o inconscientemente en un criterio estándar para guiar la acción, para desarrollar y mantener actitudes sobre objetos o situaciones relevantes, para justificar nuestras acciones y actitudes o las acciones y actitudes de otros y para juzgar desde el punto de vista moral a nosotros mismos y a los demás y para compararnos con otros.

El valor

Es un estándar empleado para influenciar los valores, actitudes y acciones de al menos otros – nuestros hijos por ejemplo...”. Según Rokeach (1968), pues los valores que cumplen con el objetivo de darle dirección a la conducta (valores instrumentales) o llevarnos a sostener ciertas aspiraciones (valores terminales). La forma que se manifiesta la conducta depende de la jerarquía de los valores que tenemos en nuestra mente.

 DESARROLLO ORGANIZACIONAL

Es un esfuerzo libre e incesante de la gerencia que se vale de todos los recursos de la organización con especialidad el recurso humano a fin de hacer creíble, sostenible y funcional a la organización en el tiempo. Dinamiza los procesos, crea una estilo y señala un norte desde la institucionalidad.
El doctor Richard Beckhard. La define como "Un esfuerzo: (a) planeado, (b) que cubre a la organización, (c) administrado de desde la alta dirección (d) que incrementa la efectividad y la salud de la organización, mediante (e) la intervención deliberada en los procesos de la organización utilizando el conocimiento de las ciencias de la conducta".

Puno de partida del Desarrollo organizacional

El punto de partida del desarrollo organizacional es la credibilidad, la organización debe propender por una condición en la cual llegue a ser creíble en sus procesos, en sus productos y servicios. Creíble para sus clientes externos e internos; una credibilidad que no se agota en la puesta en marcha y terminación de un proceso, sino que pervive con la continuidad de la empresa, y se acrecienta en el tiempo.

Estructura Organizacional

¿QUE ES LA ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL?


La estructura organizacional, es el marco en el que se desenvuelve la organización, de acuerdo con el cual las tareas son divididas, agrupadas, coordinadas y controladas, para el logro de objetivos. Desde un punto de vista más amplio, comprende tanto la estructura formal (que incluye todo lo que está previsto en la organización), como la estructura informal (que surge de la interacción entre los miembros de la organización y con el medio externo a ella) dando lugar a la estructura real de la organización.
Estructura Formal
Está conformada por las partes que integran a la organización y las relaciones que las vinculan, incluyendo las funciones, actividades, relaciones de autoridad y de dependencia, responsabilidades, objetivos, manuales y procedimientos, descripciones de puestos de trabajo, asignación de recursos, y todo aquello que está previamente definido de alguna manera. Puede tener forma escrita y pública o no, pero siempre se refiere a procesos, tareas y comunicaciones que habrán de tener lugar entre sus miembros. Por lo tanto, un plan, un programa, un presupuesto, un instructivo, las interrelaciones previstas entre el personal, forman parte de la estructura formal.
Es habitual que se considere equivocadamente a un organigrama como la estructura de una organización, pero en realidad, no es más que un modelo de representación simplificado de la estructura organizacional formal. No obstante es de gran utilidad para lograr una rápida visualización de algunos aspectos formales sumamente importantes.

Estructura Informal
Es la que se conforma a partir de las relaciones entre las personas que comparten uno o varios procesos de trabajos dentro de la organización. En este sentido, la estructura informal comprende aspectos referidos, o que tienen que ver, con valores, intereses, sentimientos, afectos, liderazgo y toda la gama de relaciones humanas que no pueden ser determinadas previamente. Simplemente son producto de la interacción humana y del juego de personalidades, grupos, etc. Lo informal está caracterizado por una actividad colectiva que no está orientada específicamente hacia los objetivos, pero que es necesaria para alcanzarlos.
La suma de la estructura formal y la informal da como resultado la estructura total, que es la real.




EJEMPLO DE ORGANIGRAMA

El diagrama organizacional (ú organigrama)

El diagrama organizacional muestra como los departamentos, divisiones, y varios niveles de una organización interactúan entre sí.

Un diagrama organizacional es a menudo representado como una ilustración visual.

Cadena de mando

La importancia de la estructura organizacional identifica quienes participan del proceso de toma de decisión y como estas decisiones se actualizan.

Distribución de la autoridad

Implica la determinación de como una estructura distribuye autoridad a través de un organización.  Por ejemplo 1) Los subordinados están implicados en la toma de decisiones? 2) La toma de decisiones está exclusivamente reservada para unas pocas figuras de autoridad en cada departamento.

Estructura de línea vs. Estructura de staff

Una estructura organizacional puede adoptar una estructura de línea o de staff o ambas. Una estructura de línea identifica las actividades que son responsables por el objetivo principal de la organización. Una estructura de staff es el soporte o la red de asistencia a la línea en sus objetivos.

Departamentalización

La estructura organizacional define como tareas específicas y actividades son asignadas a sus departamentos. Por ejemplo, los representantes de ventas estarán agrupados dentro del departamento o división de ventas

Control

En la estructura organizacional se define el número de empleados sobre los cuales un mando ejerce su autoridad.

Áreas de mando

• Cuántos subordinado puede tener el director bajo su mando, tiene que ser un número limitado, no puede tener muchos subordinados porque sino no puede realizar bien su trabajo.
• La organización nos ayuda a conseguir los planes.
• El exceso de niveles es costoso y puede obstaculizar a la planificación y al control.
• Principio de amplitud la gerencia: un director debe tener únicamente los subordinados que pueda gestionar eficientemente.

Cuáles son las variables básicas y cómo determinamos el área de mando

1. Similitud de funciones.
2. Proximidad geográfica.
3. Complejidad de las funciones.
4. Tipo de dirección y control.
5. Coordinación que debe tener con otras áreas de mando

Ventajas e inconvenientes de las áreas de mando reducidas.
Ventajas:

• La supervisión es más estrecha.
• Se puede ejercer un control mayor.
• Rapidez de la comunicación.

Inconvenientes:

• Puede haber una mayor ingerencia por parte del director.
• Mayores costes
• Aumenta la burocracia puesto que hay más niveles.
• Perdida de la información.

Ventajas e inconvenientes de las áreas de mando amplias
Ventajas:

• Los superiores tienen que delegar.
• Las políticas tienen que estar formuladas claramente.
• Los subordinados tienen que estar más capacitados.

Inconvenientes:

• Se forman cuellos de botella en las comunicaciones.
• Se produce una pérdida de control
• Se requieren unos directores de gran calidad.

Los principios que guían el diseño de la estructura de la organización son:

• Principio de autoridad y jerarquía: se fundamenta en la existencia en la empresa diferentes niveles de autoridad, ordenados en jerarquías según el grado de responsabilidad y control. Ejemplo: el director general ejerce la autoridad principal y de él se desprenden los jefes de área (jefe de finanzas, mercadeo, producción y recursos humanos), que dependen de la jerarquía del director y a su vez ejercen mando y control en los empleados de sus respectivas áreas.
• Principio de unidad de dirección: debe existir una dirección única encargada de definir los objetivos generales y estrategia de la empresa, ejemplo: el director o gerente general.
• Principio de departamentalización: consiste en la agrupación de tareas y funciones en áreas funcionales, departamentos o divisiones que coordinen las diferentes relaciones de la empresa, ejemplo: departamento de finanzas, departamento de mercadeo y ventas, departamento de recursos humanos y departamento de producción.
• Principio de comunicación: debe existir un sistema de comunicación en varios sentidos: descendente (de superior a subordinado), horizontal (de jefe a jefe o de empleado a empleado), y ascendente (de subordinado a superior).

EN CONCLUSIÓN: La finalidad de una estructura organizacional es establecer un sistema de papeles que han de desarrollar los miembros de una entidad para trabajar juntos de forma óptima y que se alcancen las metas fijadas en la planificación.

Fundamentos del comportamiento de los grupos y comprensión de los equipos de trabajo

FUNDAMENTOS DEL COMPORTAMIENTO DE GRUPO

Un grupo se puede definir como dos o más individuos que interactúan entre sí,
son interdependientes, que se han unido para lograr objetivos y metas
particulares. Estos pueden ser formales o informales de acuerdo a si está
definido por la estructura de la organización (formal) o no esta estructurado
formalmente, ni determinado por la organización, y que surge como repuesta a
la necesidad de contacto social (informal).

Etapas del desarrollo de grupo

1. El modelo de las cinco etapas

Mediante el cual se piensa que los grupos se desarrollan a través de una
secuencia estandarizada de 5 etapas. Estas son:

· Formación: que se caracteriza por mucha incertidumbre entre sus
miembros.
· Tormenta: que se caracteriza por la existencia de conflicto dentro de este.
· Normatividad: Se presenta una relación estrecha y cohesión.
· Desempeño: Es cuando el grupo es totalmente funcional.
· Movimiento: La etapa final en el desarrollo de grupos, que se caracteriza
por el interés de concluir las actividades.

2. El modelo de pasos en equilibrio

Más de una docena de estudios de campo y laboratorio sobre grupos
confirmaron que los grupos no se desarrollan en una secuencia universal de
etapas. Específicamente mostraron que el lapso entre la formación del grupo y
el cambio e la manera en que trabajan es altamente consistente, se encontró
que: La primera reunión establece la dirección del grupo; la primera fase de la
actividad del grupo es inercia; una transición toma lugar al final de la primera
fase, lo que ocurre exactamente cuando el grupo ha usado la mitad de su
tiempo; la transición inicia los mayores cambios; una segunda fase de la inercia
sigue a la transición y la ultima reunión del grupo ésta caracterizada por una
aceleración marcada.

El comportamiento del grupo de trabajo

El comportamiento del grupo de trabajo incluye variables como la habilidad de
los miembros y el tamaño de grupo, el nivel de conflicto y las presiones internas
sobre los integrantes para conformar las normas de grupo.
Los grupos de trabajo no existen en aislamiento. Son parte de una
organización. Así que cada grupo tiene un grupo distinto de recursos que le
otorga su membresía.
Los componentes que determinan la satisfacción y desempeño del grupo son:

· Las condiciones externas impuestas sobre el grupo: Para tratar este
tema debemos comprender que los grupos son un subconjunto de un
sistema de organización más grande que cuenta con: Estrategia de la
organización, estructura de autoridad, regulaciones formales, recursos
organizacionales, evaluación del desempeño, la cultura organizacional y el
ambiente físico.
· Recursos de los miembros del grupo: El nivel de desempeño que
obtenga un grupo depende en gran medida de los recursos que aporten los
miembros del mismo, como: Habilidades y características de la
personalidad.
· Estructura de grupo: Las organizaciones tienen una estructura que da
forma al comportamiento individual y hace posible explicar el desempeño en grupo. Liderazgo formal, papeles, normas, estatus, tamaño, composición y
cohesión.
· Procesos de grupo: Otro componente del comportamiento de grupo es el
proceso que esta dentro de los grupos. En los grupos el comportamiento de
cada integrante no es visible claramente, es por ello que existe una
tendencia de los individuos de disminuir sus esfuerzos, esto da como
resultado la holganazanería social, aunque también pueden crear
resultados mayores a la suma de sus contribuciones.
· Tareas de grupo: El desempeño y la satisfacción del integrante del grupo
también dependen de las tareas que el grupo este realizando, su
complejidad y su interdependencia.
· Toma de decisiones en grupo: La toma de decisiones grupal es
ampliamente usado en las organizaciones donde se evalúan sus fortalezas
y debilidades.



COMPRENSIÓN DE LOS TRABAJOS EN EQUIPO

Los equipos se han vuelto una parte esencial de la manera en que se realizan
los negocios, la diferencia en cuanto a los grupos de trabajo es que los equipos
producen una sinergia positiva a través de un esfuerzo coordinado. Es decir el
resultado de sus esfuerzos es mayor que la suma de sus contribuciones
individuales.

Tipos de equipos

· Equipos de solución de problemas: En los equipos de solución de
problemas, los miembros comparten ideas u sugerencias para mejorar los
procesos y los métodos de trabajo. Pocas veces estos tienen poder para
poner en práctica las acciones que sugirieron.. Se reúnen para ver como
mejorar ya sea la calidad del producto, el ambiente de trabajo etc.

· Los equipos autodirigidos: Son grupos de empleados que a demás de
evaluar están en la capacidad de poner en practica lo que deciden. Estos
equipos, incluso pueden seleccionar a sus propios miembros.

· Equipos interfuncionales: Están constituidos por equipos que tienen como
integrantes a empleados del mismo nivel jerárquico, pero de diferente áreas
de trabajo, que se reúnen para llevar a cabo una tarea.


Equipos de alto rendimiento

Podemos crear equipos eficaces o de alto rendimiento teniendo en cuenta los
siguientes temas:

· Los mejores equipos de trabajo tienden a ser pequeños.
· Los miembros deben poseer entre tres tipos de habilidades: Para la
solución de problemas, experiencia técnica, y de toma de decisiones.
Además se necesita que los miembros sepan escuchar y sean capaces de
ofrecer retroalimentación.
· Cada persona como sabemos es diferente y en los equipos se desempeñan
diferentes papeles.
· El equipo debe tener una visión en común, traducido en metas específicas.
· Necesitan un líder y una estructura que proporcione un enfoque y dirección,
las tareas deben estar designadas y el trabajo debe estar equitativamente
distribuido.
· La gerencia deberá tener en cuenta que las recompensas individuales ya no
son suficientes, si no que se debe tomar en cuneta el recompensar al grupo.
· Los equipos deben tener una fuerte confianza, donde los miembros crean
en la integridad, el carácter y la capacidad de cada uno.


Transformar a los individuos en elementos de equipo

Sin embargo y a pesar de que los equipos gozan de gran popularidad debemos
tener en cuenta que existen personas que quieren ser reconocidas por el logro
de sus metas individuales y que las empresas también han conseguido mucho
por las aportaciones de personas que trabajan de manera individual. Algunas
personas poseen apreciaciones enraizadas acerca de la relevancia y la
singularidad de la persona. El individualismo y el colectivismo, son los valores
culturales que influyen en la manera en que con posibilidad se acepten y
operen los equipos y los grupos.

Formación de los miembros del equipo

· Selección: Cuando se contrata miembros del equipo se debe tener en
cuenta que además de sus habilidades técnicas, sean compatibles con los
papeles a realizar dentro de un grupo.
· Entrenamiento: Una gran proporción de personas quienes tenían
enraizadas un comportamiento individualista, puede ser convertida
mediante entrenamiento en miembros de un equipo. Generalmente se da
este entrenamiento mediante talleres, donde se les enseña la satisfacción
del trabajo en equipo.
· Recompensas: El sistema de recompensas debe ser desarrollado
nuevamente para alentar esfuerzos cooperativos en el lugar de
competitivos.

Influencias sobre los equipos y los grupos

Los factores que tienen influencias sobre los resultados del equipo y el grupo
se encuentran interrelacionados. Tales factores son: Contexto, metas,
cohesión y liderazgo.


Comportamiento Grupal

 http://www.slideshare.net/jcfdezmx2/comportamiento-grupal

Comunicación

IMPORTANCIA DE LA COMUNICACIÓN EN LA EMPRESA.

Es importante que la información fluya por los diferentes niveles jerárquicos de la empresa. Puede tratarse de comunicaciones INTERNAS (se dan entre los miembros de la organización) o bien comunicaciones EXTERNAS (se dan con otras empresas, sin estas comunicaciones la empresa no podría vivir)


TIPOS DE COMUNICACIÓN EN LAS EMPRESAS.

·  Según el medio que se emplea.

·        VERBALES: mediante la emisión de palabras. Permite la interacción directa entre emisor y receptor. Y esto se traduce en ahorro de tiempo. Evita mal entendidos y permite aclaraciones inmediatas. Pueden ser:

§  Individuales: entre dos personas (bidireccional y con feedback)

§  Colectivas: a un grupo de personas. Son inmediatas y multidireccionales. (se da en forma de reunión que permite el intercambio de ideas y opiniones)

·        ESCRITAS: plasmadas directamente en un soporte de papel o un soporte magnético (correo electrónico) Se dividen en:

§  Internas: comunicaciones que quedan reflejadas en documentos tales como una nota interior enviada por correo o e-mail.

§  Externas: carta comercial, solicitud de pedido....

·        NO VERBALES: manifestaciones corporales..

·  Según la dirección.

·        VERTICALES: estas se subdividen en :

§  Descendentes: se transmiten de arriba abajo, de un superior a un subordinado. Consiste en dar información sobre objetivos y tareas dentro de la empresa. Pueden se escritas, orales u orales, pero de este ultimo modo la información puede desvirtuarse inconscientemente. El escrito es más preciso.

§  Ascendentes: su finalidad es la de informar a niveles superiores de los logros alcanzados, estado del trabajo en ejecución, propuestas...

·        HORIZONTALES: se establecen entre dos departamentos del mismo nivel jerárquico. Se dividen en:

§  Formales: información entre diferentes departamentos como medio de coordinación entre ellos. Pueden ser orales en reuniones, o al teléfono y escritas en forma de notas internas.

§  Informales: las que se establecen fuera del ámbito empresarial.

LA FUNCIÓN DE LA DIRECCIÓN: INFORMACIÓN Y COMUNICACIÓN.

Según H- Mintzberg (1983) los directivos desempeñan diez roles básicamente, y los clasifica en 3 grupos:

·       

          PRIMER GRUPO: roles de autoridad y de su escala de mando:

o   Rol de representante (cabeza visible de la empresa, representa)

o   Rol de líder (estimula al personal)

o   Rol de enlace (empresa - exterior)

·      

        SEGUNDO GRUPO: roles informativos, es receptor y emisor de información:

o   Rol de receptor de información.

o   Rol e difusor de información.

o   Rol de portavoz (de la información de la empresa al entorno)

· 

       TERCER GRUPO: roles de tomas de decisiones, logro de objetivos, estrategias

o   Rol de empresario: organiza según su propia voluntad, soluciona problemas.

o   Rol de gestor de anomalías: situaciones que deben ser solucionadas.

o   Rol de asignador de recursos: programa, tiempo y autorización de actuación.

o   Rol de negociador.

Liderazgo

LIDERAZGO

Fuente:www.google.com

El liderazgo es el conjunto de capacidades que una persona tiene para influir en la mente de las personas o en un grupo de personas determinado, haciendo que este equipo trabaje con entusiasmo, aunque la realidad sea diferente, en el logro de metas y objetivos. También se entiende como la capacidad de tomar la iniciativa, gestionar, convocar, promover, incentivar, motivar y evaluar a un grupo o equipo. En la administración de empresas el liderazgo es el ejercicio de la actividad ejecutiva en un proyecto, de forma eficaz y eficiente, sea éste personal, gerencial o institucional (dentro del proceso administrativo de la organización).

Según el Diccionario de la Lengua Española (1986), liderazgo se define como la dirección, jefatura o conducción de un partido político, de un grupo social o de otra colectividad. El Diccionario de Ciencias de la Conducta (1956), lo define como las "cualidades de personalidad y capacidad que favorecen la guía y el control de otros individuos".

Otras definiciones son: -"El liderazgo es un intento de influencia interpersonal, dirigido a través del proceso de comunicación, al logro de una o varias metas"

El filósofo Hugo Landolfi define al liderazgo como: “El liderazgo es el ejercicio manifestativo de las actualizaciones y perfeccionamientos de un ser humano, denominado líder, quien por su acción se coloca al servicio del logro, a través de una misión, de uno o varios objetivos propuestos por una visión. Dicha visión debe alinearse y subordinarse necesariamente al Bien Último del hombre. Los objetivos propuestos por la visión deben incluir y considerar a aquellos objetivos que son individuales —de cada una de las personas que conforman el equipo de liderazgo—, conjuntamente con aquellos que son organizacionales".

Rallph M. Stogdill, en su resumen de teorías e investigación del liderazgo, señala que "existen casi tantas definiciones del liderazgo como personas que han tratado de definir el concepto. Aquí, se entenderá el liderazgo gerencial como el proceso de dirigir las actividades laborales de los miembros de un grupo y de influir en ellas. Esta definición tiene cuatro implicaciones importantes. Implica que haya una persona (líder o no) que pueda influir y motivar a los demás (seguidores). De ahí que en los estudios sobre liderazgo se haga énfasis en la capacidad de persuasión e influencia. Tradicionalmente, a la suma de estas dos variables se le ha denominado carisma. Sin embargo, los estudios actuales en psicología y sociología han concluido que el carisma no tiene la importancia que históricamente se le había otorgado y que también hay otros factores que son más determinantes a la hora de construir el verdadero liderazgo.

Existen muchas definiciones sobre el liderazgo, aún hoy los investigadores no logran ponerse de acuerdo sobre este tema.

En los aspectos en los que si existe acuerdo es en que el liderazgo incluye un proceso de influencia. Por tanto lo podemos definir como la capacidad de influir en un grupo para que logren sus metas trazadas.

Esta fuente de influencia puede ser formal, es decir propia de la posición o rango gerencial en una organización. Pero no confunda no todo líder es gerente, ni todo gerente es líder. Además los líderes pueden surgir fuera de la estructura formal de la organización, ellos son por lo general tanto o hasta más importante que los líder formales. El liderazgo ha sido siempre relevante para las organizaciones.

El requerimiento de liderazgo directivo efectivo y la dificultad de proporcionarlo ha aumentado rápidamente, esto porque la vida organizacional crece de manera compleja. El debate que surge es en el sentido si el liderazgo debe ser coercitivo o no, es decir si debe basarse en infundir temor o no.

No se debe confundir, líder y gerente no son lo mismo mientras que los líderes adoptan una actitud activa y personal, los gerentes adoptan más bien una actitud paciente e impersonal hacia el logro de la metas.

Además se encuentra que los líderes por lo general realizan su trabajo en posiciones riesgosas que con frecuencia ellos mismos buscan, los gerentes en cambio ven al trabajo como un proceso, que contiene combinaciones de gente e ideas que interactúan para definir las estrategias y tomar decisiones.

Otros investigadores proponen que las diferencias entre líderes y gerentes se deben al hecho que la gerencia se encuentra relacionada con la superación de la complejidad. El liderazgo, es contraste, se encuentra relacionada con el cambio, en este sentido los líderes definen la dirección al desarrollar una visión del futuro, que luego trasmiten a las personas a su cargo para que actúen de acuerdo a ella. Pero en conclusión tanto líderes como gerentes efectivos son necesarios para optimizar las organizaciones.

Aunque casi todo mundo parece estar de acuerdo en que el liderazgo involucra un proceso de influencia, las diferencias tienden a centrarse alrededor de, si el liderazgo debe ser o no coercitivo y si es distintivo de la gerencia la idea de que el liderazgo y la gerencia son diferentes.

TEORIAS SOBRE El LIDERAZGO

Fuente: http://www.google.com/

Entre ellas podemos considerar:

Teorías de las características

Es la búsqueda de los atributos de la personalidad, sociales, físicos o intelectuales  que describían a los líderes y los diferencian de los que no lo son.

Si la búsqueda se hizo con la intención de identificar una serie de características que diferenciara siempre a los líderes de los seguidores y los líderes eficaces de los no eficaces, la búsqueda fracasó. Probablemente, era un poco optimista creer que hubiera características consistentes y únicas que se aplicaran universalmente a todos los líderes eficaces, sin importar que estos estuvieran a cargo o no, como es el caso del estudio realizado en las escuelas públicas de Seattle. Sin embargo, si la búsqueda se hizo con la intención de identificar características que estuvieran asociadas conscientemente con el liderazgo, los resultados pueden ser interpretados de una manera más impresionante.

Por ejemplo, las seis características en las cuales los líderes tienden a diferir de los no lideres son la ambición y la energía, el deseo de dirigir, la honestidad e integridad, la seguridad en uno mismo, la inteligencia y el conocimiento relevante sobre el trabajo.

Los descubrimientos nos llevan a concluir que algunas características incrementan la probabilidad de triunfar como líder, pero ninguna de estas características garantiza el éxito. El modelo pasa por alto las necesidades de los seguidores de no poner en claro la importancia relativa de varias características, no separa la causa del efecto e ignora los factores situacionales.

Tipos de liderazgo

En opinión de expertos en Desarrollo Organizacional, existen pocos tipos de liderazgo.

En opinión de otros, no es que existan varios tipos de liderazgo: el liderazgo es uno y, como los líderes son personas (individuos con características personales definidas), las clasificaciones corresponden a la forma como ejercen o han adquirido la facultad de dirigir, circunstancia que no necesariamente implica que sea un líder.

Tres tipos de liderazgo que se refieren a formas variadas de autoridad:

§  Líder carismático: es el que tiene la capacidad de generar entusiasmo. Es elegido como líder por su manera de dar entusiasmo a sus seguidores.

§  Líder tradicional: es aquél que hereda el poder por costumbre o por un cargo importante, o que pertenece a un grupo familiar de élite que ha tenido el poder desde hace generaciones. Ejemplos: un reinado.

§  Líder legítimo: Podríamos pensar en "líder legítimo" y "líder ilegítimo". El primero es aquella persona que adquiere el poder mediante procedimientos autorizados en las normas legales, mientras que el líder ilegítimo es el que adquiere su autoridad a través del uso de la ilegalidad. Al líder ilegítimo ni siquiera se le puede considerar líder, puesto que una de las características del liderazgo es precisamente la capacidad de convocar y convencer, así que un "liderazgo por medio de la fuerza" no es otra cosa que carencia del mismo. Es una contradicción, por si lo único que puede distinguir a un líder es que tenga seguidores: sin seguidores no hay líder.

La palabra "liderazgo" en sí misma puede significar un grupo colectivo de líderes, o puede significar características especiales de una figura célebre (como un héroe). También existen otros usos para esta palabra, en los que el líder no dirige, sino que se trata de una figura de respeto (como una autoridad científica, gracias a su labor, a sus descubrimientos, a sus contribuciones a la comunidad). Junto con el rol de prestigio que se asocia a líderes inspiradores, un uso más superficial de la palabra "liderazgo" puede designar a entidades innovadoras, aquellas que durante un período toman la delantera en algún ámbito, como alguna corporación o producto que toma la primera posición en algún mercado.

Arieu define al líder como "la persona capaz de inspirar y asociar a otros con un sueño". Por eso es tan importante que las organizaciones tengan una misión con alto contenido trascendente, ya que es una manera muy poderosa de reforzar el liderazgo de sus directivos.

Existe una regla fundamental en el liderazgo que es la base para que un buen líder, cualquiera que éste sea, lleve a cabo un liderazgo efectivo. La mayoría de los autores la nombran la regla de oro en las relaciones personales, y es fácil, sencilla y muy efectiva: "No pongas a las personas en tu lugar: ponte tú en el lugar de las personas". En pocas palabras, así como trates a la personas, así ellas te tratarán.

Fuente:www.google.com

LOS PLANTEAMIENTOS MÁS RECIENTES DEL LIDERAZGO.

· Teoría de la atribución del liderazgo

La teoría de la atribución, ha sido utilizada también para ayudar a explicar la percepción de liderazgo. En el contexto del liderazgo, la teoría de la atribución señala que el liderazgo simplemente es una atribución que la gente asume acerca de otros individuos. Usando el marco de la atribución, los investigadores han encontrado que la gente caracteriza a lo líderes como dueños de características como inteligencia, personalidad desenvuelta, habilidades verbales vehementes, audacia y determinación, así como comprensión.

Igualmente se han encontrado que, el líder alto-alto (alto tanto en estructura de inicio como en consideración) es consistente con las atribuciones que describen a un buen líder.

A nivel organizacional, el marco de la atribución da razón de las condiciones bajo las cuales la gente usa el liderazgo para explicar los resultados organizacionales. Cuando una organización tiene un desempeño, ya sea extremadamente negativo o extremadamente positivo, la gente está dispuesta a establecer atribuciones del liderazgo para explicar el desempeño. Un tema muy relevante que comprende la teoría de la atribución del liderazgo, es la percepción de que los líderes eficaces son considerados en general como consistentes, y que no titubean cuando toman decisiones.

· Teoría del liderazgo carismático

La teoría del liderazgo carismático es una extensión de la teoría de la atribución. Los estudios sobre el liderazgo carismático se han dirigido, en su mayor parte, a identificar aquellos comportamientos que diferencian a los líderes carismáticos de sus contrapartes no carismáticas.

Entre sus conclusiones, ellos proponen que los líderes carismáticos tienen una meta idealizada que quieren lograr, un fuerte compromiso personal hacia su meta, son  percibidos como poco convencionales, son asertivos y seguros de sí mismos.

Recientemente la atención ha sido enfocada a tratar de determinar cómo los líderes carismáticos en realidad influyen en los seguidores. El líder comunica entonces altas expectativas de desempeño y expresa la seguridad de que los seguidores podrán lograrlas. Esto incrementa la autoestima y la seguridad en sí mismo del seguidor. El líder transmite, mediante palabras y acciones, un nuevo conjunto de valores y, por su comportamiento, establece un ejemplo para que los seguidores lo imiten.

El liderazgo carismático podría no siempre ser necesario para lograr altos niveles de desempeño del empleado. Sería más apropiado cuando la tarea del seguidor tuviera un componente ideológico. Esto podría explicar por qué, cuando los líderes carismáticos emergen, es más probable que se den en política, religión, en tiempos de guerra o cuando una compañía está introduciendo un producto radicalmente nuevo o enfrentando una crisis que amenaza su existencia. Tales condiciones tienen a involucrar intereses ideológicos.

Debido a que entonces la abrumadora seguridad en sí mismo, del líder carismático, a menudo se vuelve una desventaja. Él o ella es incapaz de escuchar a otros, no está a gusto cuando está desafiado por subordinados agresivos y comienza a desarrollar una creencia injustificable de su “certeza” en los temas.

· El liderazgo transaccional versus el transformacional

Como usted verá, debido a que los líderes transformacionales también son carismáticos, hay un traslape entre este tema y nuestro análisis anterior sobre el liderazgo carismático.

Los estudios de la Universidad Estatal de Ohio, el modelo de Fiedler, la teoría del camino a la meta y el modelo de la participación del líder se refieren a los líderes transaccionales. Esta clase de líder guía o motiva a sus seguidores en la dirección de las metas establecidas al aclarar los papeles y los requerimientos de la tarea.

El liderazgo transformacional se desarrolla por encima del liderazgo transaccional: produce niveles de esfuerzo y desempeño subordinados que van más allá de lo que ocurriría con un enfoque transaccional solamente.

· Liderazgo visionario

El liderazgo visionario se sustenta en la capacidad de crear y articular una visión realista, creíble y atractiva del futuro para una organización o unidad organizacional que traspone las fronteras del presente y lo mejora. Si es adecuadamente  seleccionada y puesta en práctica, posee tanta energía que “en efecto enciende el futuro al poner en juego las habilidades, talentos y recursos para que ocurra”.

Tipología de liderazgo y características

Clasificaciones más frecuentes:

Según la formalidad en su elección:

§  Liderazgo formal: prestablecido por la organización.

§  Liderazgo informal: emergente en el grupo.

Según la relación entre el líder y sus seguidores

§  Liderazgo dictador: fuerza sus propias ideas en el grupo en lugar de permitirle a los demás integrantes a hacerse responsables, permitiéndoles ser independientes. Es inflexible y le gusta ordenar. Destruye la creatividad de los demás.

§  Liderazgo autocrático: el líder es el único en el grupo que toma las decisiones acerca del trabajo y la organización del grupo, sin tener que justificarlas en ningún momento. Los criterios de evaluación utilizados por el líder no son conocidos por el resto del grupo. La comunicación es unidireccional: del líder al subordinado.

§  Liderazgo democrático: el líder toma decisiones tras potenciar la discusión del grupo, agradeciendo las opiniones de sus seguidores. Los criterios de evaluación y las normas son explícitas y claras. Cuando hay que resolver un problema, el líder ofrece varias soluciones, entre las cuales el grupo tiene que elegir.

§  Liderazgo onomatopéyico: el líder, a la vez que reflexiona sobre la visión que ha de mover al grupo liderado hacia su objetivo deseado, se expresa a través de simples onomatopeyas verbales que favorecen notablemente el entusiasmo del grupo.

§  Liderazgo paternalista: tiene confianza por sus seguidores, toma la mayor parte de las decisiones entregando recompensas y castigos a la vez. Su labor consiste en que sus empleados trabajen más y mejor, incentivándolos, motivándolos e ilusionándolos a posibles premios si logran el objetivo.

§  Liderazgo liberal (laissez faire): el líder adopta un papel pasivo, abandona el poder en manos del grupo. En ningún momento juzga ni evalúa las aportaciones de los demás miembros del grupo. Los miembros del grupo gozan de total libertad, y cuentan con el apoyo del líder sólo si se lo solicitan.

Según el tipo de influencia del líder sobre sus subordinados

·           Liderazgo transaccional: los miembros del equipo reconocen al líder como autoridad y como líder. El líder proporciona los recursos considerados válidos para el equipo de trabajo.

·           Liderazgo transformacional o carismático: el líder tiene la capacidad de modificar la escala de valores, las actitudes y las creencias de los colaboradores. Las principales acciones de un líder carismático son: discrepancias con lo establecido y deseos de cambiarlo, propuesta de una nueva alternativa con capacidad de ilusionar y convencer a sus colaboradores, y el uso de medios no convencionales e innovadores para conseguir el cambio y ser capaz de asumir riesgos personales.

·           Liderazgo auténtico: es aquel líder que se concentra en liderarse en primer lugar a sí mismo. Es un líder con mucho autoconocimiento, ecuánime, espiritual, compasivo y generoso. Solo una vez que se lidera la propia mente se puede liderar a los demás.

·           Liderazgo lateral: se realiza entre personas del mismo rango dentro de una organización u organigrama o también se puede definir como el proceso de influir en las personas del mismo nivel organizacional para lograr objetivos en común con la organización.

·           Liderazgo en el trabajo: en los negocios se evalúan dos características importantes en los ejecutivos, con la intención de verificar su capacidad de dirección: por un lado, la aptitud y, por otro, la actitud. La primera se obtiene con el aprendizaje de nuevos métodos y procedimientos; por ejemplo, la capacidad de construir un balance, un flujo de caja, distribución de planta o un plan de marketing.

·           Pero en muchos casos estos conocimientos no son aplicables, porque los gerentes carecen de una buena actitud, es decir, de un comportamiento adecuado que intente implementar dichos métodos.

Entre las actitudes más solicitadas y requeridas está la habilidad de liderazgo, la misma que puede cultivarse pero que, según muchos autores, es parte de la personalidad individual. ¿Cómo saber si nosotros estamos configurados como líderes y, en caso contrario, cómo desarrollar estas habilidades en nuestra persona? Es un tema de amplio debate y estudio, pero es necesario descubrir si tenemos algo de líderes y qué cosas nos faltan para lograr serlo a cabalidad.

RESUMEN

El liderazgo es la capacidad de influir en un grupo de personas con la finalidad de orientar sus esfuerzos hacia el cumplimiento de metas. Las Organizaciones de hoy en día tienen como principal recursos a las personas, es por ello que el liderazgo juega un papel central en el comportamiento de grupos.

Existen varios enfoques para el estudio del liderazgo desde simples modelos hasta complejos y sofisticados, como la ruta y participación del líder.

Los estilos de liderazgo dado entre hombres y mujeres, es de cierta manera similar pero las mujeres se orientan más al liderazgo compartido.

Por otro lado los líderes eficaces realizan cuatro papeles: actúan como medio de comunicación, con la parte externa de la organización, solucionan problemas,  manejan conflictos e instruyen a los miembros del equipo. El Liderazgo facultativo probó ser un estilo de liderazgo para todas las ocasiones.

El líder, por ser el guía de un grupo de personas debe tener clara sus metas con un contenido moral de estas y de los medios que utiliza para llegar a ellas.

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      www.wikipedia.com



Videos de interes: http://www.youtube.com/watch?v=gxbHJbkFRB4

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