sábado, 21 de abril de 2012

DISEÑOS, CULTURA, CAMBIO Y DESARROLLO ORGANIZACIONAL


DISEÑOS ORGANIZACIONALES

El diseño organizacional es el arte de organizar el trabajo y crear mecanismos de coordinación que faciliten la implementación de la estrategia, el flujo de Procesos y el relacionamiento entre las personas y la organización, con el fin de lograr productividad y competitividad

El gran reto del diseño organizacional, es la construcción de una estructura y puestos de trabajo, flexibles, sencillos alineados con estrategia, los procesos, la cultura y el nivel de evolución de la organización, con el fin lograr los resultados y la productividad mediante la organización del trabajo y la distribución adecuada de las cargas laborales.

El diseño organizacional es un proceso, donde los gerentes toman decisiones, donde los miembros de la organización ponen en práctica dicha estrategia. El diseño organizacional hace que los gerentes dirijan la vista en dos sentidos; hacia el interior de su organización y hacia el exterior de su organización.

Modelos Conceptuales

Por Diseño se entiende la descripción y clasificación de las unidades sociales según sus fines y objetivos; la organización por su parte, aunque ya hemos hecho manifiestas importantes visiones teóricas al respecto, son unidades sociales conscientemente coordinadas que en razón a metas pre-establecidas, y a una comprensión de las condiciones reales de su entorno, funcionan de manera continua para alcanzar sus expectativas de fortalecimiento y desarrollo.

En razón de esto definimos como diseños Organizacionales la descripción y clasificación de las unidades de una organización, en razón a las funciones, líneas de mando, departamentos, normativas y estilos gerenciales de la toma de decisión, con el objetivo de dar respuestas a situaciones históricas concretas.

La Estructura de Equipos

Rompe las barreras, nos dice Robbins (1996), departamentales y se descentraliza la toma de decisiones al nivel del equipo de trabajo. Las estructuras de equipo también exigen que los empleados sean generalistas así como especialistas. La organización Virtual por su parte, es una estructura pequeña que contrata extremadamente la mayor parte de sus funciones comerciales. En términos estructurales, la organización virtual está muy centralizada, con poca o ninguna departamentalización.

La organización sin fronteras fue acuñada a Jack Welch, presidente del Consejo Directivo de General Electric, esta nueva visión organizacional debe entenderse como la ruptura de paredes y copas que atrapan a la gente, inhiben su creatividad, malgastan el tiempo, limitan la visión y ahogan los sueños y, sobre todo, retrasan las cosas.

Este enfoque busca que en las organizaciones se elimine la cadena de mando (tiene tramos de control limitados)y se reemplace los departamentos con equipos a los que se le han cedido facultades para que tomen decisiones en razón al interés de las metas de la organización y en razón al equilibrio laboral de unas relaciones humanas cónsonas con la equidad y el respeto a las ideas.

La utilización de un modelo u otro por parte de las hombres que tienen a su cargo el diseño organizacional, no obedece más que a las condiciones a las cuales se ven expuestas las organizaciones. Si después de un estudio minucioso se determina que las debilidades de una empresa obedecen a la falta de un criterio gerencial que dé más dinamismo y participación a los empleados, es indudable que se escogerá la organización sin fronteras, o en su defecto otra que brinde las condiciones de flexibilidad necesarias para dar cabina a la creatividad y a la participación de los trabajadores.

Así como en el caso de los modelos mecánicos y orgánicos, que de acuerdo a la estrategia, el tamaño, la tecnología y el ambiente, definen su utilización, en las nuevas tendencias hay esta referencia para poder asumir conscientemente una visualización más clara acerca de la estructura organizacional. La estrategia se vale de las opciones de innovación, imitación y minimización de costos.

El tamaño de la Organización

Condiciona los alcances del modelo, dado que una organización extremadamente grande no podría asumir modelos que se inspiren en una comunicación directa entre todos los eslabones de la cadena (quizás podría hacerse el intento), porque se volvería el asunto en interminables intervenciones y replanteamientos de objetivos. En fin, el tamaño nos dice a qué podemos atenernos y con qué podemos contar a la hora de diseñar un modelo organizacional.

La tecnología

Nos brinda la percepción del tipo de avance de nuestra organización, del mismo modo que nos permite ubicar la misma en el renglón de criterios de alta, media o baja producción, por los mecanismos de síntesis de procesos del cual se vale. Y el ambiente nos aparece como el reflejo de instituciones o fuerzas fuera de la organización que pueden afectar el desempeño de la misma, pero que una vez detectadas nos permiten dinamizar efectivamente los procesos de cambio.

El ambiente

Se nos presenta en tres dimensiones claves:
- la capacidad, que se refiere al grado en que se puede soportar el crecimiento;
- la vitalidad, el grado de inestabilidad de la organización; y
- la complejidad, el grado de heterogeneidad y concentración entre los elementos ambientales.

Para entender la realidad de nuestro tiempo es necesario primero conocer en qué medida nosotros hemos cambiado con relación a las generaciones que a finales del siglo XIX, construyeron las modernas bases de la Sociedad Industrial. Hebert Marcuse, filósofo alemán, decía, en su clásica obra "El Hombre unidimensional", que el hombre cada día se identificaba más con ese plano batallador de edificar una Sociedad Humana en medio de otra que erige como valores el consumismo y la demencia de una preocupación mayor por el "tener" que por el "ser".





Cultura organizacional: definición, creación y perpetuación

El tema de la cultura organizacional ha sido tocado desde el clásico de Mead “Mind, Self and Society” (1934). En 1966, Berguer y Luckman retoman el tema desde la perspectiva de la construcción de modelos de conducta social analizado desde el punto de vista de la interacción simbólica entre los miembros de un grupo, pero en esencia, hay dos escuelas básicas para explicar y definir la cultura, la escuela de los adaptacionistas (adaptationist) o de comportamiento observable y la escuela de los idealistas o de sistemas de ideas (ideational).
La escuela adaptacionista mira la cultura como un patrón evolutivo de sistemas de conducta transmitidos a los miembros de la comunidad u organización para que puedan lidiar con su ambiente social. Esta enfoca en el desarrollo de la cultura a través del tiempo (diachronic). Por otro lado, la escuela idealista expresa que la cultura reside en la mente del individuo o individuos, en forma de un sistema de ideas, creencias y valores compartidos, distinto al sistema social, pero a la vez fuertemente interrelacionado con éste.
Pero es Schein (1984) quien crea un modelo integrado de estas dos escuelas en tres niveles:

- Primer nivel -Lo observable, lo que dicen que no es necesariamente lo que creen, se encuentran la tecnología, arte, patrones de comportamiento que se ven y se escuchan y otros difíciles de interpretar si no se ven en concordancia con los otros dos niveles.

- Segundo nivel -revela cómo las personas explican y racionalizan lo que hacen y dicen como comunidad y cómo el primer nivel les hace sentido en ese contexto.

- Tercer nivel -ideas y supuestos de las personas que gobiernan su justificación y su conducta son los que los miembros de la comunidad comparten. Este nivel explica los niveles primero y segundo.

Componentes de la cultura
Los componentes de la cultura citados en las investigaciones son varios: creencias, ideologías, actitudes, artefactos y valores. Las creencias son lo que pensamos que ocurre en la realidad dentro de nuestras referencias particulares. Se dividen en varios tipos:

- Creencias primitivas -representa su verdad básica sobre la realidad física, social y la naturaleza de el subsistema de valores en el que las personas más compromiso tienen. Son creencias en las que hay un consenso total. Por ejemplo, tu nombre.

- Creencias primitivas pero sin consenso -creencias que las personas se han ido formando según la interacción con el mundo que los rodea. Por ejemplo, un niño que vive en un hogar con violencia cree que el mundo es hostil.

- Creencias desarrolladas por autoridad -son derivadas de las dos primeras y su interacción con la comunidad.

Las ideologías

Son patrones de creencias compartidos que unen a los individuos. Las ideologías corporativas llevan a los empleados a la conducta consecuente con las mismas que pueden impactar inclusive su vida familiar y hasta decisiones financieras; la casa que tienen el carro que manejan, el colegio de los hijos, sus amistades y hasta el partido político de su preferencia (Golembiewski, 1979).

Las actitudes

Son basadas en los valores y creencias expresan los sentimientos de los empleados y predisponen su conducta (Fishbein & Ajzen, 1975). Es una predisposición a evaluar en forma positiva o negativa una cosa o idea. Las actitudes al igual que los valores son aprendidas y tienen tres componentes uno cognoscitivo o relativo a ideas, creencias, información; uno afectivo o relacionado con los sentimientos y el conductual, o sea, la conducta que se observa hacia esa cosa. Estos tres elementos tienen que coexistir en forma armoniosa, ser congruentes y consistentes. Si hay inconsistencia entre los tres se crea una incomodidad psicológica. La persona puede tomar acción (cambio en conducta) para reducir la incomodidad psicológica o justificar la conducta.

Los artefactos

Son elementos tales como la forma de vestir de la gente, la arquitectura y hasta las tecnologías empleadas (Schein, 1984).
Los valores son uno de los componentes más importantes de la cultura. Para Rokeach (1968) los valores “tienen que ver con modos de conducta o aspiraciones (end-states) que tenemos durante nuestra existencia... son creencias permanentes de que cierto patrón de conducta es preferible desde el punto de vista personal o social a un patrón de conducta alterno...una vez un valor es internalizado se convierte consciente o inconscientemente en un criterio estándar para guiar la acción, para desarrollar y mantener actitudes sobre objetos o situaciones relevantes, para justificar nuestras acciones y actitudes o las acciones y actitudes de otros y para juzgar desde el punto de vista moral a nosotros mismos y a los demás y para compararnos con otros.

El valor

Es un estándar empleado para influenciar los valores, actitudes y acciones de al menos otros – nuestros hijos por ejemplo...”. Según Rokeach (1968), pues los valores que cumplen con el objetivo de darle dirección a la conducta (valores instrumentales) o llevarnos a sostener ciertas aspiraciones (valores terminales). La forma que se manifiesta la conducta depende de la jerarquía de los valores que tenemos en nuestra mente.

 DESARROLLO ORGANIZACIONAL

Es un esfuerzo libre e incesante de la gerencia que se vale de todos los recursos de la organización con especialidad el recurso humano a fin de hacer creíble, sostenible y funcional a la organización en el tiempo. Dinamiza los procesos, crea una estilo y señala un norte desde la institucionalidad.
El doctor Richard Beckhard. La define como "Un esfuerzo: (a) planeado, (b) que cubre a la organización, (c) administrado de desde la alta dirección (d) que incrementa la efectividad y la salud de la organización, mediante (e) la intervención deliberada en los procesos de la organización utilizando el conocimiento de las ciencias de la conducta".

Puno de partida del Desarrollo organizacional

El punto de partida del desarrollo organizacional es la credibilidad, la organización debe propender por una condición en la cual llegue a ser creíble en sus procesos, en sus productos y servicios. Creíble para sus clientes externos e internos; una credibilidad que no se agota en la puesta en marcha y terminación de un proceso, sino que pervive con la continuidad de la empresa, y se acrecienta en el tiempo.





domingo, 8 de abril de 2012

Estructura Organizacional

¿QUE ES LA ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL?


La estructura organizacional, es el marco en el que se desenvuelve la organización, de acuerdo con el cual las tareas son divididas, agrupadas, coordinadas y controladas, para el logro de objetivos. Desde un punto de vista más amplio, comprende tanto la estructura formal (que incluye todo lo que está previsto en la organización), como la estructura informal (que surge de la interacción entre los miembros de la organización y con el medio externo a ella) dando lugar a la estructura real de la organización.
Estructura Formal
Está conformada por las partes que integran a la organización y las relaciones que las vinculan, incluyendo las funciones, actividades, relaciones de autoridad y de dependencia, responsabilidades, objetivos, manuales y procedimientos, descripciones de puestos de trabajo, asignación de recursos, y todo aquello que está previamente definido de alguna manera. Puede tener forma escrita y pública o no, pero siempre se refiere a procesos, tareas y comunicaciones que habrán de tener lugar entre sus miembros. Por lo tanto, un plan, un programa, un presupuesto, un instructivo, las interrelaciones previstas entre el personal, forman parte de la estructura formal.
Es habitual que se considere equivocadamente a un organigrama como la estructura de una organización, pero en realidad, no es más que un modelo de representación simplificado de la estructura organizacional formal. No obstante es de gran utilidad para lograr una rápida visualización de algunos aspectos formales sumamente importantes.

Estructura Informal
Es la que se conforma a partir de las relaciones entre las personas que comparten uno o varios procesos de trabajos dentro de la organización. En este sentido, la estructura informal comprende aspectos referidos, o que tienen que ver, con valores, intereses, sentimientos, afectos, liderazgo y toda la gama de relaciones humanas que no pueden ser determinadas previamente. Simplemente son producto de la interacción humana y del juego de personalidades, grupos, etc. Lo informal está caracterizado por una actividad colectiva que no está orientada específicamente hacia los objetivos, pero que es necesaria para alcanzarlos.
La suma de la estructura formal y la informal da como resultado la estructura total, que es la real.




EJEMPLO DE ORGANIGRAMA





El diagrama organizacional (ú organigrama)

El diagrama organizacional muestra como los departamentos, divisiones, y varios niveles de una organización interactúan entre sí.
Un diagrama organizacional es a menudo representado como una ilustración visual.

Cadena de mando
La importancia de la estructura organizacional identifica quienes participan del proceso de toma de decisión y como estas decisiones se actualizan.

Distribución de la autoridad
Implica la determinación de como una estructura distribuye autoridad a través de un organización.  Por ejemplo 1) Los subordinados están implicados en la toma de decisiones? 2) La toma de decisiones está exclusivamente reservada para unas pocas figuras de autoridad en cada departamento.

Estructura de línea vs. Estructura de staff
Una estructura organizacional puede adoptar una estructura de línea o de staff o ambas. Una estructura de línea identifica las actividades que son responsables por el objetivo principal de la organización. Una estructura de staff es el soporte o la red de asistencia a la línea en sus objetivos.

Departamentalización
La estructura organizacional define como tareas específicas y actividades son asignadas a sus departamentos. Por ejemplo, los representantes de ventas estarán agrupados dentro del departamento o división de ventas

Control
En la estructura organizacional se define el número de empleados sobre los cuales un mando ejerce su autoridad.

Áreas de mando
  • Cuántos subordinado puede tener el director bajo su mando, tiene que ser un número limitado, no puede tener muchos subordinados porque sino no puede realizar bien su trabajo.
  • La organización nos ayuda a conseguir los planes.
  • El exceso de niveles es costoso y puede obstaculizar a la planificación y al control.
  • Principio de amplitud la gerencia: un director debe tener únicamente los subordinados que pueda gestionar eficientemente.
Cuáles son las variables básicas y cómo determinamos el área de mando
  1. Similitud de funciones.
  2. Proximidad geográfica.
  3. Complejidad de las funciones.
  4. Tipo de dirección y control.
  5. Coordinación que debe tener con otras áreas de mando
Ventajas e inconvenientes de las áreas de mando reducidas.
Ventajas:
  • La supervisión es más estrecha.
  • Se puede ejercer un control mayor.
  • Rapidez de la comunicación.
Inconvenientes:
  • Puede haber una mayor ingerencia por parte del director.
  • Mayores costes
  • Aumenta la burocracia puesto que hay más niveles.
  • Perdida de la información.
Ventajas e inconvenientes de las áreas de mando amplias
Ventajas:
  • Los superiores tienen que delegar.
  • Las políticas tienen que estar formuladas claramente.
  • Los subordinados tienen que estar más capacitados.
Inconvenientes:
  • Se forman cuellos de botella en las comunicaciones.
  • Se produce una pérdida de control
  • Se requieren unos directores de gran calidad.

Los principios que guían el diseño de la estructura de la organización son:
  • Principio de autoridad y jerarquía: se fundamenta en la existencia en la empresa diferentes niveles de autoridad, ordenados en jerarquías según el grado de responsabilidad y control. Ejemplo: el director general ejerce la autoridad principal y de él se desprenden los jefes de área (jefe de finanzas, mercadeo, producción y recursos humanos), que dependen de la jerarquía del director y a su vez ejercen mando y control en los empleados de sus respectivas áreas.
  • Principio de unidad de dirección: debe existir una dirección única encargada de definir los objetivos generales y estrategia de la empresa, ejemplo: el director o gerente general.
  • Principio de departamentalización: consiste en la agrupación de tareas y funciones en áreas funcionales, departamentos o divisiones que coordinen las diferentes relaciones de la empresa, ejemplo: departamento de finanzas, departamento de mercadeo y ventas, departamento de recursos humanos y departamento de producción.
  • Principio de comunicación: debe existir un sistema de comunicación en varios sentidos: descendente (de superior a subordinado), horizontal (de jefe a jefe o de empleado a empleado), y ascendente (de subordinado a superior).


EN CONCLUSIÓN: La finalidad de una estructura organizacional es establecer un sistema de papeles que han de desarrollar los miembros de una entidad para trabajar juntos de forma óptima y que se alcancen las metas fijadas en la planificación.